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从客户体验管理实践中的具体问题着手，以客户历程地图、峰终理论和KANO模型等具体方法与工具为抓手，通过具体案例的展示与分析，为读者构架起立体的客户体验管理解决方案，本书既是客户体验管理的知识读本，又是相关从业者的实操指导手册。

序 

自 序 

前 言 

导 语 

章 与客户体验相关的概念及一些问题的澄清 1 

节 客户体验与用户体验 3 

第二节 客户体验与客户体验管理 8 

第三节 客户历程与客户场景 10 

第四节 客户体验只有大厂值得做，小厂没必要做吗 13 

第二章 客户体验关注什么 15 

节 客户体验关注的是什么 16

第二节 当“以客户为中心”不再是口号 18 

第三节 怎么才能做到“以客户为中心” 23 

第三章 客户体验优化及设计的工具有 哪些 27 

节 客户历程地图 29 

第二节 峰终理论 43 

第三节 KANO模型 50 

第四章 发现目前客户体验存在的 问题 59 

节 我们是如何发现问题的 61 

第二节 没有标准就没有问题 63 

第三节 搭建一套客户体验评估的标准 体系 72 

第四节 内外部关联的客户体验评估体系 应用 84 

第五节 常用客户体验外部评估方法介绍 99 

第五章 推动客户体验的优化与改善 117 

节 识别关键问题，分清轻重缓急 119 

第二节 设立预警机制，及时发现隐性 问题 127 

第三节 系统化解决问题 131 

第四节 打破常规，用突破性创新思维解决 问题 135 

第五节 柔性打通部门壁垒，实现客户体验 优化改善的闭环 141 

第六章 　好的体验都是设计出来的 145 

节 客户画像与客户洞察 147 

第二节 客户体验设计3 1要素 168 

第三节 为客户全生命周期设计 183 

第四节 为人生的关键时刻设计 188 

第五节 为人性设计 194 

第六节 为特定的行为模式设计 197 

第七节 为全生态设计 202 

第八节 善用技术 205 

第七章 企业如何规划客户体验管理 落地 207 

节 企业推广客户体验管理的前提有 哪些 210

第二节 客户体验管理架构 221 

第三节 客户体验管理成功转型的步骤 236 

结语 　畅想客户体验的未来 241

邢焱，作为中国客户体验管理领域的资深专家和领先者，专注于客户体验管理十八年。从客户服务管理起步，历经全球经营管理思维理论的进化，完成了对于市场与客户管理的思维架构，锻造出自己对客户体验管理的全新理念和方法，终成就切实可行的客户体验管理方法论。

易明兰，客户体验管理高级咨询师。具有丰富的客户体验管理企业落地项目经验，尤其擅长客户历程的实践应用，拥有八年以上客户中心服务运营和三年新媒体运营经验。

景静，客户体验管理高级咨询师。拥有十二年集团客户服务中心运营和三年客户体验管理执行的丰富经验，尤其擅长集团级客服中心运营、客户体验评估体系搭建、体验流程优化及整体体系搭建，具备很强的项目执行和持续研究能力。

王欢，拥有超过二十四年的丰富客户服务运营管理经验，擅长服务体验管理及服务设计、呼叫中心管理体系搭建运营及项目交付管理。作为服务外包发展委员会特聘专家顾问，拥有COPC国际高绩效管理（HPMT）、COPC注册协调员（COORDINATOR）和精益6 Sigma绿带资质证书，曾荣获中国呼叫中心产业杰出贡献奖，曾任联想集团服务群组中小企业事业部高级经理。

曹雷，拥有十三年智能平台搭建及数据分析经验，专注于客户画像领域的数据及业务咨询服务。

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编辑推荐

从客户体验管理实践中的具体问题着手，以客户历程地图、峰终理论和KANO模型等具体方法与工具为抓手，通过具体案例的展示与分析，为读者构架起立体的客户体验管理解决方案，本书既是客户体验管理的知识读本，又是相关从业者的实操指导手册。

书摘插图

客户体验与客户体验管理

客户体验强调客户视角，强调客户与企业产生关联、交互、交易，使用产品或消费服务的过程的整体感知。因此企业要提升客户体验，就需要有一套内部机制，让客户感知能够被企业各部门了解到，企业能及时评估感知是正面的还是负面的并做出反应，优化或设计产品及服务，同时把具有良好体验的产品及服务传达给客户，且让客户真实感受到。

这就是客户体验管理——企业视角的一套客户管理的方法及技术。

贝恩特 ·施密特（Bernd H.Schmitt）在2003 年写的《客户体验管理》一书中定义客户体验管理（Customer Experience Management）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。

对这个定义有如下几个理解重点。

，客户体验管理是战略层面的事情。

客户体验不是一线触点层面的事情，而是全公司的事情，并且是决策层关注的，从文化到绩效到运营支撑全面实施的管理方法。

第二，客户体验管理管理的是客户对产品或公司的全面体验。

这里强调的是全面体验，而不只是对某个环节的管理。

第三，客户体验管理的外延很大，研发、设计、生产、市场宣传、产品或服务交易、交互、内部支撑过程、全渠道、供应商、合作伙伴都要管理，意味着公司没有一个部门可以脱离客户体验管理。

为什么还要管理供应商和合作伙伴呢？因为在专业化程度越来越高，分工越来越细的商业环境下，没有一个企业是全套能力提供者，每一个产品，每一项服务都是分工协作的产物。

比如A 公司的产品，其产品零部件来自不同供应商，服务外包给B 公司，会员运营委托C 公司。A 公司的客户在接受服务的过程中感到不被尊重，客户只会对A 公司产生负面印象。因为客户购买产品或者接受服务，是基于对A 公司的信任，并且客户只知道A 公司的品牌，完全不知道有B 公司、C 公司的存在，即便知道，客户也会认为是A公司管理不善。

客户体验管理，不但要管好自己，还要管好合作伙伴和供应商，因为它们在客户眼里就是客户购买产品或者服务的那个企业的代表，不是别人！

前言

导语

这本书是写给谁的呢？我们为什么写这本书呢？

我们首先想让大家了解——我们是谁？

当被问“你们是做什么的？”，我们会毫不犹豫地说，“我们是做客户体验的！”“哦，那么客户体验是什么？”这是一个好问题！我们解释：“客户体验就是客户对企业的整体感觉、整体印象。”接下来的问题就是：“那你们怎么做？” 我们会说：“就是帮助企业从专业的角度来做一些评估、优化或者设计，目的是让客户能够更好地与企业建立连接、互动，形成良好的关系，从而让客户得到更优质的产品或者服务，让企业能够降低成本，提高市场占有率。”

哦！这么说可能大家就基本能了解了。但很多时候，还会有很多问题，比如：客户体验是一种感觉，感觉怎么能够测量呢？每个人的感觉都不一样，该怎么优化和设计呢？客户难道不是有问题才找企业吗？企业难道不是没话找话总是骚扰客户吗？怎么能够体验好呢？很多时候问题越问越多，而我们给出的解释，听起来也都挺虚无缥缈的。作为一家以客户体验及客户体验管理咨询为核心业务的管理咨询公司，能够让客户简单明了且快速了解一个概念，或者一件事情，也是客户体验管理的体现。我们经过了五六年的市场教育期，就是要把客户体验及客户体验管理的理念传达给社会，让更多人了解并且理解。今天我们很开心，对于大部分企业来讲，“客户体验”和“客户体验管理”已经不是陌生的概念了，越来越多的企业主动找我们，直接就说：“概念我们都知道了，怎么做？”这是一个好现象！

我们想让大家知道这本书的读者是谁。

从什么时候起，你开始关注“客户体验”这个词，进而关注“客户体验”这件事，然后开始了解客户体验，开始学习客户体验？无论从哪里开始的，只要你对客户体验感兴趣，都可以成为这本书的读者。

这本书的读者是对客户体验感兴趣的人！

你听说过旅游体验师、游戏体验师、试睡员、极致体验师、客户体验官这些职业吗（我们后文统一称为“外部体验官”）？听起来是不是感觉很酷？你会不会认为旅游体验师就是免费去旅游，游戏体验师就是玩儿的游戏，试睡员就是免费去各大星级酒店试睡各种不同的床？然而真正去做这些体验，没有想象中那么简单。这些“体验”并不是简简单单的“尝鲜”和“玩儿”，体验师需要代表大众对体验的内容有充分的感知，还要能够将这些感知以文字、图片等方式输出，可能还要提交体验报告。只有这样才能给企业带来有效的反馈，这个外部体验官才有意义，才能促进企业优化改进。

企业需要的是更加专业的外部体验官，外部体验官也希望自己能更加专业。如何做到专业？需要了解一些概念，掌握一些工具，学会一些方法。

需要了解客户体验的概念。

客户体验指客户根据自己与企业互动产生的印象和感觉，它是一个整体的过程。

需要了解评估客户体验的工具。

比如鹈鹕的360度客户体验模型、客户之旅、峰终理论等。作为外部体验官，到了解层面就足够了，至于具体怎么使用这些工具，就是企业中的具体执行客户体验管理部门需要学习的内容了。我们曾经帮助很多企业培养外部体验官，企业和个人都获得了意想不到的收获。

但当一个人要从这个基础上来了解客户体验，并且希望从事这方面工作的时候，客户体验的意义将发生变化，因为需要从客户视角转换到企业视角来看客户体验，这时候要做的就不仅是“体验”了，而是要进行客户体验管理。

读者是企业某部门的带头人，领导要求开始“做”客户体验了。

随着体验经济高速发展，客户体验变得越来越热门，企业都提出建设 “以客户为中心”的企业文化，要自上而下，从内而外地通过全面提高客户体验来实现“以客户为中心”的目标。但是很多时候，大家都只知道客户体验这个概念，并不清楚到底怎么做。大多数企业的常规操作是给企业的客服部赋予客户体验管理的职能，或者单独从各个与客户、与服务相关的部门中抽调几个人组成客户体验部。

这个时候，无论是被赋予职能的客服部，还是单独成立的客户体验部，其背景可能都是直接接触客户的部门，掌握着企业的几乎所有客户的声音，但是对于客户体验的概念，绝大多数人还是没有接触过的，更不知道要怎么做。此时军令已下，大家手忙脚乱不停地找资料学习，或者找到这个领域的专家进行咨询，然后就会发现，客户体验管理这件事情并没有想象中简单，也不是一个部门可以独立完成的。怎么办？

读者是企业的高层管理者，要将客户体验的理念引入企业，并落地实施。

如果读者是这个角色的话，客户体验的引入会相对容易一些，但也会面临搭建团队的问题，还有团队搭建后定位的问题，后才是落地执行的问题。即便有高层背书，也有骨干队伍的推进，客户体验管理可能依然无法顺畅落地。为什么呢？

我们希望大家知道客户体验管理是战略层面的事情，是一项系统化的工程。

我们先来看客户体验管理的概念。贝恩特·施密特（Bernd H.Schmitt）在《客户体验管理》一书中提出，客户体验管理（Customer Experience Management，CEM）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，范围包含：产品、广告、交互过程、内部支撑过程、全渠道、供应商、合作伙伴。

可以看出，客户体验管理是企业的“战略性”事情，所以它的层级应该在战略层面，并涉及企业所有部门，甚至包括合作伙伴。前面我们已经提到，现在大部分企业都把客户体验的职能放在客户服务部门，这个部门在企业中的位置，正常情况是与其他部门平行的部门甚至是某些部门的下属部门，在这样的架构下，该如何来推进客户体验管理的工作呢？

另一种形式是单独成立客户体验管理部门，相对好一些。即使这样，由于客户体验管理是全流程、全生命周期的管理，客户体验管理部门会与其他部门进行横向沟通，简单来说，客户体验管理将打破部门之间的壁垒，贯穿在每个部门中。那么，其他部门凭什么听你的？这将是客户体验管理部门遇到的困难。

客户体验管理是一项一把手工程，需要高层支持，需要文化理念在企业内部的全面渗透。

客户体验管理工作必须是建立在全公司共同参与的基础上的。客户在使用企业的产品或服务，或者与企业打交道时，眼里只有“这个”公司，而没有“哪个”部门的概念，因此客户体验的改善同样需要以公司为单位，将各个部门纳入改善工作中，确保客户全生命周期体验场景中的各个环节都能够得到监督、优化，同时化客户体验改善的效果。

客户体验管理工作是一项系统化工程，需要有方法论、有工具，需要有机制、有系统，需要闭环，需要长期开展。

客户体验管理发展至今，我们经过十来年始终如一的研究和实践，已经形成了一套完整的方法论和落地执行方法。从了解到落地的过程中，无论什么企业，无论遇到什么与客户体验相关的问题，只要一起努力，问题都是可以解决的。

书籍介绍

从客户体验管理实践中的具体问题着手，以客户历程地图、峰终理论和KANO模型等具体方法与工具为抓手，通过具体案例的展示与分析，为读者构架起立体的客户体验管理解决方案，本书既是客户体验管理的知识读本，又是相关从业者的实操指导手册。