从HR到HRBP 成为专业HRBP的七大实战场景与基本技能 招聘 绩效 薪酬 企业管理 人力资源管理书籍 夸克云 txt pdf umd tct 百度云 kindle 下载

作为人力资源管理三支柱之一，HRBP是人力资源与业务部门沟通的桥梁。HRBP既要懂得人力资源专业知识，又要能识别业务部门的痛点，提出有针对性的解决方案；既要能帮助业务部门维护员工关系，协助业务经理更好地管理员工，又要能利用专业素养发现业务环节中存在的各种问题，并设计出更为合理的工作流程。HR要想成长为合格的HRBP，就不能闭门造车，要主动贴近业务，并快速掌握专业HRBP必修的七大“硬功夫”。 《从HR到HRBP 成为专业HRBP的七大实战场景与基本技能》从业务场景出发，讲述了HR成长为HRBP必修的七大技能，包括根据企业经营战略做好招聘规划，熟悉关键人才界定方法，搭建人才梯队，助力组织业务发展，掌握提升团队绩效的激励方式以及低绩效员工的优化措施，打造非职权影响力，有效推动业务进程等等。 《从HR到HRBP 成为专业HRBP的七大实战场景与基本技能》适合企业人力资源管理者、HRBP或者有志于成为HRBP的人力资源从业者阅读。

目　录

第一章 HRBP 概述　001

第一节 HRBP 的定义　003

一、HRBP　的概念　003

二、HRBP　的工作内容　004

第二节　HRBP 的角色　007

第三节　HRBP 的行为表现　010

第二章 将业务战略分解成HR的落地工作　015

第一节 HR 的价值　017

一、HR　的角色转换　018

二、HR　的新定位　026

第二节　把HR 数据与业务结果链接起来　030

一、战略性HR　规划的主要流程　030

二、了解业务、读懂老板　032

三、学习业务知识，培养业务感觉　033

四、业务战略的HR　落地规划　035

第三章 做好招聘规划和人才甄选　041

第一节 画好招聘规划图　043

一、人力资源规划　043

二、招聘需求　045

三、招聘渠道　049

四、招聘流程　049

五、甄选方法　049

六、录用跟踪　049

第二节　招聘计划与招聘方案　050

一、招聘计划的重要性　050

二、如何制订年度招聘计划　051

三、招聘替代方案　052

四、华为与阿里巴巴的选人之道　052

第三节　测评甄选方法　056

一、面试　056

二、行为面试　060

三、心理测试　065

四、评价中心　082

第四章 有技巧地辞退低绩效员工　085

第一节 辞退员工的难点　087

第二节　辞退低绩效员工的流程　090

一、收集辞退低绩效员工的依据　090

二、选择辞退方案　091

三、计算经济补偿金　091

四、沟通前的准备工作　093

五、沟通过程　095

六、做好风险管理　096

第三节　辞退工作中HR 应有的信念　096

一、辞退员工是HR　的工作，坚决不逃避　096

二、辞退面谈时要尊重客观事实，做到对事不对人　097

三、站在企业的立场上谈判，同时尊重员工的身心感受　097

四、学会换位思考，合法、合理辞退员工，要有同理心　098

五、树立企业文化，创建和谐的谈判空间　098

第五章 发展关键人才和建设人才梯队　099

第一节 何谓人才管理　101

一、人才管理简述　101

二、人才管理的意义　102

三、人才管理的目标　102

四、人才管理的参与者及其职责　105

五、人才管理两大要素——职位、人员　106

第二节　关键职位　107

一、关键职位的定义　107

二、关键职位的判断标准　107

三、关键职位确定和等级评定标准　108

第三节　发展小组　110

一、发展小组的定义　110

二、发展小组的作用　113

第四节　区分绩效和潜力，发现高潜人才　115

一、何谓潜力　115

二、绩效和潜力矩阵　117

三、能力分类模型　119

第五节　建设人才梯队　120

第六章 激励员工，提升团队绩效　125

第一节 激励的理念和原则　128

一、活动欲　128

二、归属欲　128

三、权力欲　129

四、亲近欲　129

五、能力欲　129

六、成就欲　130

七、认可欲　130

八、信仰　130

第二节　激励的方法　131

一、榜样的激励　131

二、目标的激励　132

三、授权的激励　135

四、沟通的激励　137

五、宽容的激励　139

六、赞美的激励　142

七、情感的激励　143

八、竞争的激励　145

九、惩戒的激励　146

十、薪酬的激励　147

十一、其他方法　149

第三节　激励员工时应避免的错误　150

一、目标不明确　150

二、多余的规则　150

三、欺骗与虚伪　151

四、朝令夕改　151

第四节　激励的注意事项　151

一、激励应是不断提升目标、不断被满足的过程　151

二、做园丁而非木匠，要培养员工成长而不是用外力修正　152

第七章 建立非职权影响力　153

第一节 非职权影响力的来源　155

第二节　运用非职权影响力的关键步骤　156

一、知己知彼　156

二、养兵千日　168

三、用在今朝　171

第三节　赢得业务部门的信任、建立影响力　172

一、做“值得信赖的活动家”　172

二、做有公信力的HRBP　172

第四节　HRBP 成为有影响力的业务伙伴的方法　173

一、脑法　174

二、心法　174

三、手法　174

第八章 推广企业文化　177

第一节 帮助HRBP 解读组织文化的十个关键词　179

一、行为规范　179

二、群体规范　179

三、价值观　180

四、正式哲学　180

五、游戏规则　180

六、气氛　181

七、思维习惯、心智模式和语言范式　181

八、共享意义　181

九、“深层隐喻”或综合象征　182

十、正式仪式和庆典　182

第二节　企业文化落地　183

一、文化落地的目标　183

二、文化落地的方案　183

三、文化落地工作规划　189

第三节　阿里巴巴、百度和腾讯打造企业文化的案例　191

王海（Kevin） 拥有20年的人力资源管理实践经验，了解各行业在招聘和培养人才方面的要求以及相关测评甄选流程，在雇主品牌建设、人才留用和管理、经理人领导力、员工职业发展、绩效辅导和激励等方面有丰富的实践和培训经验。 曾在多家大型外资企业从事人力资源管理工作，包括渣打银行、高露洁、欧莱雅、诺华制药、西安杨森和埃森哲等。 曾作为“招聘兄弟会”“智享会”等多个人力资源论坛的演讲嘉宾，分享与传授人才招聘发展和雇主品牌建设方面的经验；在大学生职业规划、毕业生初就业与转型、职场新人的职业发展道路和成功案例等方面有深入的研究与探索，是很多在校学生和职场新人的就业导师。

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尤里奇把人力资源部细分成了人力资源共享服务中心（HRSSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）和专家中心（HRCOE）。基于人力资源转型的需要，人力资源部要像

在不同类型、不同规模的公司中，HRBP的角色定位不同。HRBP主要扮演三种角色，第一种是战略型HRBP，他扮演的是組織设计者的角色，如阿里巴巴公司的政委；第二种是作型RBP，他直接负责或参与人员招聘、培训发展、薪酬设等工作，第三种是基础型HRBP，他收集业务部门对人力资部的所有需求，再把需求传递给专家中心或共享中心，等C心或SC制定了解决方案后，RBP再把解决方案传递给人力度源部，他粉演的是联络员的角色，是企业人力资源管理工作销枢纽。

（1）战略合作伙伴。这个角色的职责是使人力资源管理策略与组织的业务战略保持一致，能够进行组织诊断。

（2）HR效率专家。主要负责处理一些基础性的管理事务，包括组织流程的再造和共享服务，如HRSSC等。

（3）员工支持者。HR扮演的是一个沟通者的角色，主要负责倾听员工的声音并向其提供反馈，同时自上而下地为员工提供一些资源。

（4）变革推动者。R是组织管理转型和变革的重要力量。公司的很多变化都是由管理者与R共同推动的，有的时候甚至需要HR主导推动这样的变化。

招聘體系

A 人力資源規劃：規劃流程，人力資源供需分析

B 招聘需求：需求來源 工作分析

C 招聘渠道：獵頭公司 網絡招聘 校園招聘 人才市場 內部渠道

D 招聘流程：職位發布 簡歷收集 簡歷篩選 初試 複試

E 甄選方法：申請表 面試 心理測評 評價中心 其他技術

F 錄用跟蹤：薪酬談判 背景調查 離職輔導 入職跟蹤

书籍介绍

作为人力资源管理三支柱之一，HRBP是人力资源与业务部门沟通的桥梁。HRBP既要懂得人力资源专业知识，又要能识别业务部门的痛点，提出有针对性的解决方案；既要能帮助业务部门维护员工关系，协助业务经理更好地管理员工，又要能利用专业素养发现业务环节中存在的各种问题，并设计出更为合理的工作流程。HR要想成长为合格的HRBP，就不能闭门造车，要主动贴近业务，并快速掌握专业HRBP必修的七大“硬功夫”。 《从HR到HRBP 成为专业HRBP的七大实战场景与基本技能》从业务场景出发，讲述了HR成长为HRBP必修的七大技能，包括根据企业经营战略做好招聘规划，熟悉关键人才界定方法，搭建人才梯队，助力组织业务发展，掌握提升团队绩效的激励方式以及低绩效员工的优化措施，打造非职权影响力，有效推动业务进程等等。 《从HR到HRBP 成为专业HRBP的七大实战场景与基本技能》适合企业人力资源管理者、HRBP或者有志于成为HRBP的人力资源从业者阅读。