变革的HR：从外到内的人力资源新模式 (揭示新时期人力资源者如何进行战略重构) 夸克云 txt pdf umd tct 百度云 kindle 下载

　　作者历时25年，通过对“全球人力资源胜任力调研”项目肚饿三轮调研，破解分析了全世界范围内有待管理者深入了解的*人力资源实践。本书将提供：·人力资源战略重构的商业背景 ·人力资源战略重构的模型 ·人力资源战略重构过程中各阶段的目标和步奏，以及所需的工具 ·人力资源战略重构实战案例

致谢

序言

篇：人力资源战略重构指南

第1章　人力资源战略重构简介

　人力资源变革的来源

　本书面向的读者

　从外到内：本书的独特视角

　开展人力资源战略重构的常见陷阱

　人力资源战略重构的定义

　人力资源战略重构的步骤

　人力资源战略重构的秘诀

第2章　实施人力资源战略重构的原因

　理解普通的商业环境和特定的利益群体期望

　应对利益相关者的方式

　结论

第3章　人力资源战略重构的成果

　利益相关者的衡量维度

　组织能力的衡量标准

　结论

第4章　重构人力资源部门

　人力资源战略的变革

　人力资源部门战略重构

　结论

第5章　人力资源战略重构的方法

　人力资源管理工作：人力资源实践的四个领域

　过程：提升人力资源实践的途径

　推动变革：人力资源实践的战略重构

第6章　与时俱进的人力资源管理工作者

　步： 理论和标准

　第二步：评估

　第三步： 投资

　第四步： 衡量和跟进

　结论

第7章　人力资源战略重构的责任归属

　人力资源经理和从业者

　部门经理

　企业外部的客户和投资者

　咨询师和顾问

　在人力资源战略重构团队中综合不同的观点

第8章　启动人力资源战略重构

　变革的内容：步骤、活动方式和结果

　切实落实人力资源战略重构的措施

　总结：开展人力资源战略重构的过程

第二篇：人力资源战略重构实战：案例分析

　案例分析概要

第9章　伟创力：从零做起，构建战略型人力资源管理组织

　阶段：商业背景

　第二阶段：确定关键的组织能力

　第三阶段：人力资源设计——发展人力资源组织、人力资源实践，发掘

　　　　　　人力资源管理工作的人才

　第四阶段：责任归属和变革的长效机制

　后续步骤

第10章　辉瑞：做小、创优、提速

　阶段：商业背景

　计划

　第二阶段：商业成果

　第三阶段（一）：工作分类

　第三阶段（二）：组织工作

　第三阶段（三）：人才等式

　第四阶段：执行

　后续措施

　经验总结

第11章　英特尔：策略性向战略性人力资源管理的转型

　阶段：历史和商业背景

　第二阶段：预期的成果

　第三阶段：人力资源战略重构

　第四阶段：执行和责任归属

　后续措施

第12章　武田制药：快速发展子公司带来的新契机

　阶段：商业背景

　第二阶段：成果

　第三阶段：人力资源战略重构

　第四阶段：责任归属和及时沟通

　后续措施

　　戴维·尤里奇 密歇根大学罗斯商学院的教授，RBL集团的创始人。他被誉为人力资源管理的开创者，早提出“人力资源的概念”，名列福布斯世界*商业培训师前5名。在评估策略与人力资源实践方面做出了突出贡献。 贾斯丁·艾伦 RBL集团的总经理及RBL研究院的咨询师。他致力于推动

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　　第 1 章　人力资源战略重构简介

　　数年前， 我们和几十位人力资源主管和学界同仁坐在一起，谈论人力资源部门如何在不断变化和极具挑战性的商业背景中应对全新的问题， 满足人们对人力资源管理工作不断提升的需求。很多人力资源主管详谈了他们面临的商业挑战，如何为此转变了工作方式。而学者们则辛辛苦苦地构建理论，研究人力资源的新程序。我们在聆听他们感想的时候，从某种程度上也是直接或者间接地参与了他们所在行业正在进行的人力资源变革。我们遇到了很多案例，得到说明人力资源管理在企业发展过程中所起作用的一手资料，也帮助许多管理者探索开展人力资源战略重构的方法，满足人们对人力资源管理工作不断增长的期望。我们和他们一起学习成长，明白什么可行，什么不可行。简而言之，我们有得天独厚的条件与他们合作，来发展人力资源变革的理论，理顺其内在的逻辑和进程。人力资源变革的来源

　　通过与推动组织进步的具有创新思维和理念的人的合作，我们收获很多。这一过程中，成功开展人力资源变革的公司，为自己的长远发展创造了价值，即使没能取得预期成果，也可以从失败中获得教训。本书探讨了人力资源战略重构经验和教训，试图从理论（包括想法、原理和方法等）和实践（工具、过程和行为）两个方面阐述顺利进行人力资源变革的相关内容。变革的理论包括社会学、心理学、组织发展、系统理论和经济学原理等。这些学科向人们说明了大规模和个人变革发生的方式。在几十个组织中应用这些观点时，就产生了变革的理论和实践。没有理论的实践就是无源之水，无法推广应用。我们希望能综合理论和实践， 从而明确开展人力资源战略重构，实现组织的可持续发展。 

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　　概述 第 1 章　人力资源战略重构简介 

　　本书面向的读者

　　人力资源管理工作者：本书所展示的观点和案例主要针对人力资源管理工作者。为确保人力资源实践和功能与企业的发展和成果一致，高级人力资源主管面临着日益艰巨的责任。为了履行人力资源管理的职责，他们需要积极参与、制定企业的战略，由此设定人力资源变革的方向，确定以人力资源管理结果为导向的程序，号召员工积极参与执行，确保人力资源战略重构的有效性，建立人力资源管理工作改革的长效机制。人力资源管理工作者还要明白人力资源战略重构的原则。那些总是抱怨无法和高层领导沟通的人力资源管理工作者永远不会有机会参与。相反，那些懂得并积极应用本书提出的人力资源战略重构原理的人能为企业的发展创造更多的价值，并得到一个更好的职位。

　　部门经理：本书的第二大读者群是部门经理。越来越多的一线管理人员发现人才、组织能力发展、战略执行和领导能力等因素已经成了企业成功的关键因素。这些管理者希望人力资源管理工作者在开展业务时能够及时提出有益的建议以及开展人力资源变革的实践方法。 倘若他们理解人力资源变革的原理，就能增进人力资源为企业成功所起作用的信心，推动企业实现自己的业绩目标。

　　普通员工：本书的第三大读者群是各岗位的员工和职能部门的领导者，包括信息技术部、财务部和法律部的人员。这些部门和人力资源部门一样，要为企业创造价值。研究表明，人力资源战略重构的原理经过修改后，可以直接应用于企业多个部门，这些部门的领导者可以成功地进行战略重构，帮助企业在日益复杂的经营环境中顺利应对各种挑战，克服困难。从外到内：本书的独特视角

　　成功的人力资源转型提升了人力资源为企业创造的价值。这句话说起来容易，

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　　变革的　　 从外到内的人力资源新模式

　　却往往被人忽视。它反映了一种尚未推广的变革方法。与人力资源管理工作者交流探讨时，我们常从一个普遍的问题开始：“你现在的工作面临的的挑战是什么？”得到的回答可以归结为改善人力资源管理工作流程（招聘人才、培训领导者、建立激励机制）、和商业领导沟通（比如在会上有发言权，得到支持）、人力资源管理工作日益强化的个性要求（时间管理、高强度任务管理等）几个方面。在大家纷纷认同人力资源管理工作者不可避免的挑战后，我们特别指出，这些答案是错误的。随后全场一片寂静。

　　简单说来，我们认为人力资源管理工作者当今面临的的挑战是推动组织走向成功。

　　在企业里，企业取得的成就包括降低成本、实现市场份额扩大、进军全球市场、开发新产品或者服务。在政府机构或者非营利性组织中，这意味着提供服务，实现由外部条件决定的企业必须实现的目标，满足社会的需要，降低预算，顺利运营。我们认为人力资源管理工作者往往过于关注人力资源在企业内部的职能，忽略了客户和投资者对人力资源的期望。假如人力资源管理工作者成了企业的业务合作伙伴，那么他们的工作目标就是企业的目标。这样的角色转换，本身并不是人力资源变革的目的，而是实现以企业发展为导向战略的方式。鉴于人力资源管理工作的重要意义，我们提出过分关注人力资源的行为是错误的，未免有哗众取宠之嫌。

　　我们强调的是从外到内地开展人力资源战略重构，关注人力资源举措本身及其结果。因此，针对当前人力资源管理工作的挑战，要从关注活动本身，转变到关注人力资源策略对企业创造的价值上来。

　　同理，人力资源战略重构开始前，一定要明白企业所处的商业背景。商业背景为我们开展人力资源变革提供了理由。根本的供应需求逻辑说明，如果任何产品或者服务的供应量高，而需求为零，则其价值为零。如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也失去其存在的意义了。

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　　概述 第 1 章　人力资源战略重构简介 

　　明白这个道理具有深刻的现实意义。例如，很多开展人力资源变革的人力资源管理者经常会召开全体会议，共享人力资源部门新的目标和愿景。我们强烈建议在这样的会议上，大家应对企业业务展开详细的讨论。有一家航空客运企业，其新任的人力资源主管就在会议的前两个小时讨论了汽油成本、载客率、客户满意指标、监管变化、设备折旧和竞争性定位等问题。我们当时就坐在会议室的后排。这位主管滔滔不绝时，有人力资源管理工作人员在下面窃窃私语：“什么时候才开始谈人力资源管理？”实际上，他要从界定业务开始，明确人力资源变革的议程。在每月一次的员工会议上，在绩效评估和随机谈话中，我们要从讨论业务开始，探讨企业发展战略。这样做的目的主要是表明：人力资源战略重构不仅是人力资源的工作，其目标是实现企业的成功。开展人力资源战略重构的常见陷阱

　　以企业成功为核心，在一开始开展人力资源战略重构的时候，就更容易发现我们常犯的错误和易陷入的陷阱。

　　◎ ◎◎不了解事实，鲁莽行动。有些公司开展人力资源变革，主要是改变人力资源管理的具体措施，如实施人力资源管理工作电子化、重构人力资源部门、制定新的人力资源策略等。这类改革确实是人力资源变革。不过，假如这些行为没有和企业的运作联系起来，脱离了企业的经营实际，就不能称为人力资源变革，也不可能持续。人力资源战略重构一定要植根于企业发展的需要。

　　◎ ◎◎人力资源战略变革只和人力资源管理工作有关。有一个公司，其人力资源管理者在 7 月排出了时间表，制定了人力资源部门的工作策略以及未来工作计划。这个月是一年中人力资源部门工作相对轻松的时间，而业务部门经理在秋季制定了企业下一个年度的发展策略。两个部门的工作没有联系起来，结果可想而知。当人力资源策略和企业发展战略脱离时，本该相互

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　　变革的　　 从外到内的人力资源新模式支撑的两个部门各自为政，公司运营不可能长久。人力资源战略重构一定要和企业的变革联系起来，要着眼于为企业创造价值。单纯优化人力资源部门的工作是不能解决问题的。

　　◎ ◎◎人力资源举措缺乏一致性。有些公司设计了创新型人才管理、绩效管理和总体薪酬制度，认定这就是人力资源变革。这些零星的措施充其量是人力资源变革的一部分。人力资源举措需要围绕企业的业绩开展，互相整合，这样才能为企业发展创造持久的价值。

　　◎ ◎◎凭个人兴趣或者直觉开展人力资源变革。有些公司全凭某个领导人的兴趣或者愿望开展人力资源变革，其目的是为了取得个人政绩或者扩大组织影响力。这些从个人角度出发的举措可能根本算不上变革。人力资源变革需要和组织总体的成功联系起来，不是管理者个人争取美好前程的工具。

　　◎ ◎◎不顾企业发展战略设定人力资源结构。人力资源部门常常认为重新组织人力资源就是人力资源变革的精髓。◎他们可能花费了大量的时间建立服务中心、专家机构或者雇用了大量的人力资源业务合作伙伴，然后对外宣称开展了人力资源变革。然而，人力资源变革只有在推动企业战略的实施、推动业务的发展时才算完整。

　　◎ ◎◎效率等于变革。我们发现很多企业认定效率的提升就是人力资源变革。例如，有一家大型全球制药公司近宣布新建立了共享服务中心，以为这就等于开展了人力资源变革。一家的消费品公司认定推出自助服务就是人力资源变革。效率的提高可以是变革的关键因素，但只有效率的提高，还不足以构成战略变革。

  　上述常见的错误，我们称其为“导致变革失败的‘病毒’”，它们不仅妨碍人力资源战略变革的实施，还具有传染性。一旦发现这些病毒，一定要全力克服。

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编辑推荐

　　人力资源大师尤里奇的**力作，揭示新时期人力资源工作者如何进行战略重构。

前言

    　　如今，人力资源管理的标准不断提高，人们对其寄予的期望也越来越高。

　　在过去的半个世纪里，人力资源管理工作者的身份经过了多重变化。从在传统的工业关系领域中设定员工工作条件的文员，到深谙人力资源实践的人事专家，通晓各个领域的专门知识，明确招聘、薪酬、人员培训、组织发展各个环节的意义和实践，再到为企业创造价值的商业合作伙伴，他们的工作重心发生了重大的转移。我们有幸亲历了这个过程，凭借我们专业的服务，在一定程度上影响了整个行业转型的进程。20世纪90年代，我们撰写了《人力资源实务》（Human Resource Champions）。书中我们建议人力资源管理工作者把工作重心从人力资源行为转变到注重结果，以结果为导向界定了四类人力资源管理工作者，即管理专家、业务骨干、战略伙伴和变革拥护者。在著作《人力资源管理价值新主张 》（HR Value Proposition）中，我们继续发展了这些观点，主张为组织内部的员工、部门经理以及组织外部的客户和投资者创造价值。在《人力资源素质》（HR Competencies）一书中，我们经过详细的调查，提出了人力资源管理工作者的素质。通过撰写这些书，发表相关的文章，举行多个研讨会，我们得知人力资源不仅是某个职位的名称，也不仅是会议室里提出建议的一个代表，人力资源的战略角色主要体现在管理企业、管理人才、解决组织问题，从而实现商业目标和使命等方面。只有人力资源管理工作者帮助企业领导者为投资者、客户和实现社会价值时，人力资源管理工作者才创造、体现了本身的价值。

　　经济形势变幻莫测，全球化趋势日渐明显，技术日新月异，市场竞争日益激烈，客户和人口特征不断变化，各种压力来袭，商业挑战层出不穷、纷繁复杂。面对此景，企业领导者寻求在本地和全球范围内管理短期和长期成本以及实现业

　　IV

　　绩增长的创新方法。要满足这些需要和期望，人力资源管理工作者必须改变自己的工作方式。这种根本性变革必须发生在人力资源部门的组织方式上，要细化服务中心、专业化信息中心和部门内部人力资源小组的分类。人力资源管理实践的设计和整合必须与业务发展的要求联系起来，从业者要做好为组织创造更多价值的准备。如何实现这些目标？在日渐不确定经济环境中，人力资源战略重构势在必行。

　　RBL研究院

　　在思考、论述这些问题，提供与之相关的咨询服务的过程中，我们从睿智而又不乏创新精神的人力资源管理者身上学到了很多。我们的咨询公司RBL集团（RBL Group）创立RBL研究院后，这种学习的机会常规化了。RBL研究院是一个致力于帮助会员公司的高级人力资源管理者提升人力资源战略管理效果、为其创造价值的专业论坛。我们和的人力资源管理工作者和思想家定期开展互动型智库会议，探讨新兴的人力资源理论和实践方法，确保理论成果的转化，使很多企业不断受益于我们提出的有意义、具有持久效用的建议和观点。在采访全球各地有资历的人力资源管理者的过程中，我们构建了解决当下棘手问题、确定人力资源实践平台的新逻辑框架。通过发布白皮书，我们逐渐形成了一套自己的想法，绝大多数成了本书的理论基础。由此，我们为会员公司提供了很多人力资源战略重构的工具、程序指导和培训服务，帮助它们克服日常实践的障碍，走出误区，也因此在商界实战中证明了我们的理论。全球各大知名公司的思想领导者用他们的创新思想、新理念和实践指导着我们，我们深感荣幸。能与各国资深的人力资源管理者合作，我们受宠若惊。通过与全球著名公司和思想家的合作和对话，我们得以撰写一系列围绕人力资源行业和新问题的著作，包括人力资源实践的衡量标准、人才管理、组织重构等。

　　通过与人力资源管理者讨论和多年的深入研究，根据长期的专业经历，本书

　　V阐述了人力资源战略重构这一重要问题。以学术理论为基础，以实证研究为支撑，我们与有关人士展开了多次意义非凡的探讨和咨询。本书正是我们新观点的见证，也是带领你进行人力资源战略重构的理论和行动指南。对人力资源的展望

　　作为人力资源行业殷切的观察者，我们对未来充满信心和希望。本书为实现我们的期望指明了方向。书中，我们提出了商业领导者必须重视人力资源的原因，并阐明了联系组织内部人力资源实践和组织外部的客户、投资者和社区领导者的具体方法。我们从构建组织的能力，而非人力资源管理活动本身来定义人力资源实践的结果。本书为人力资源部门职能的重构、人力资源实践的变革和人力资源从业人员的转型提供了操作指南。阅读本书，有助于你重新设计人力资源的目标、界定人力资源管理的过程，并跟进人力资源行业发展的动向。虽然本书内容不足以涵盖所有问题的答案，我们也知道聪明的读者会有解决同类问题不同的方法，但是我们相信多种见解的提出，一定能充实现行的人力资源理论体系。当下各个组织正在面临日益复杂的商业变化，通过人力资源战略重构，人力资源领导者将继续在组织的发展过程中发挥核心的作用。作为这个行业全新实践和人力资源管理者思想的大力倡导者，我们希望本书及本系列丛书能够帮助大家理解如何有效实施人力资源战略。

书籍介绍

作者历时25年，通过对“全球人力资源胜任力调研”项目肚饿三轮调研，破解分析了全世界范围内有待管理者深入了解的最佳人力资源实践。本书将提供：·人力资源战略重构的商业背景 ·人力资源战略重构的模型 ·人力资源战略重构过程中各阶段的目标和步奏，以及所需的工具 ·人力资源战略重构实战案例